'Eenzaam aan de Top': Hoe macht en blinde vlekken de bestuurskamer vormen'

Gepost door op

 


"Eenzaam aan de Top," geschreven door Marilieke Engbers en Pim Bouwman, onthult de onzichtbare krachten en spanningen waarmee topbestuurders dagelijks geconfronteerd worden. Aan de hand van de fictieve CEO Sebas, die het internationaal bedrijf Paritech leidt, wordt de lezer meegenomen in een parabel die verheldert hoe macht, blinde vlekken en het ongezegde in de bestuurskamer van grote invloed zijn op het functioneren van de organisatie en de leider zelf.

Engbers en Bouwman bieden niet alleen een blik achter de schermen van de bestuurskamer maar pleiten ook voor een cultuur waarin kwetsbaarheid aan de top niet wordt afgestraft, maar juist wordt beloond. Dit boek beoogt de complexiteit van leiderschap in een steeds veranderende wereld beter te begrijpen en onderstreept het belang van open communicatie en het actief omarmen van tegenspraak.

Beide auteurs zijn in december op Curaçao en nodigen geïnteresseerden uit om met hen in gesprek te gaan.

Evenementdetails

De inzichten uit Eenzaam aan de Top zijn bijzonder relevant voor Curaçao, waar de gevolgen van falend toezicht en gesloten bestuursculturen bij meerdere bedrijven desastreus zijn gebleken. Voorbeelden zoals de crises rond Ennia en Girobank tonen aan hoe een gebrek aan transparantie, het vermijden van tegenspraak, en machtsmisbruik kunnen leiden tot ernstige financiële en maatschappelijke gevolgen. De dynamiek die Engbers en Bouwman beschrijven – waarin bestuurders geïsoleerd raken en het zicht op de realiteit verliezen – speelt een rol in debacles die niet alleen het bedrijf zelf, maar ook de samenleving zwaar treffen. Het boek is daarmee een waardevolle bron voor lokale leiders, toezichthouders en beleidsmakers om te leren van deze valkuilen en om een bestuurscultuur te bevorderen waarin verantwoordelijkheid, open communicatie, en waakzaamheid centraal staan.

Macht en isolatie

CEO's ervaren toenemende isolatie naarmate hun macht groeit. Door hun positie en de verantwoording die ze afleggen, omringen CEO's zich vaak met mensen die geneigd zijn het met hen eens te zijn, wat leidt tot paradigmaverkleving. Deze sociale afstand bemoeilijkt eerlijke en kritische feedback. Hierdoor ontwikkelen zich blinde vlekken die het zicht vertroebelen op werkelijke organisatorische problemen en dragen bij aan de eenzaamheid aan de top.

Macht heeft de neiging om te verblinden en een CEO's toegang tot eerlijke feedback en de realiteit van de werkvloer af te sluiten. In het boek ervaart CEO Sebas van het fictieve bedrijf Paritech deze isolatie: hij houdt zijn greep op de organisatie strak, maar verliest gaandeweg zicht op de daadwerkelijke problemen, mede doordat tegenspraak ontmoedigd wordt. De auteurs stellen dat deze vorm van eenzaamheid leiders effectief kan maken, maar ook kan leiden tot ernstige blinde vlekken.

CEO Roger, een nieuw lid van het bestuur en gedoodverfd opvolger van Sebas, wordt zich snel bewust wordt van de zwijgcultuur binnen het bedrijf. Hoewel Sebas het belang van tegenspraak erkent, blijft er terughoudendheid om kritiek of zorgen te delen, wat een cultuur van organisatorische stilte in stand houdt. Roger balanceert tussen integreren in het team en het brengen van nieuwe perspectieven, maar zijn poging om echte verandering door te voeren wordt vaak ondermijnd door een gebrek aan openheid.

Het Ongezegde en de Zwijgcultuur

De cultuur van het ongezegde en de zwijgcultuur en de voorzichtigheid en terughoudendheid die binnen veel bestuurskamers heerst, zorgt ervoor dat bestuurders vaak niet de volle waarheid horen, met als gevolg dat ze beslissingen nemen op basis van onvolledige of gefilterde informatie.

Sebas, als CEO van Paritech, wordt aan de ene kant geprezen om zijn visie en strategische vaardigheden, maar aan de andere kant wordt hij ook gezien als een intimiderende figuur die defensief kan reageren wanneer men hem confronteert met ongemakkelijke waarheden. Hierdoor aarzelen zijn collega’s en medewerkers om hun werkelijke zorgen of kritiek openlijk te delen. Ze omzeilen lastige onderwerpen of brengen problemen alleen in bedekte termen naar voren, bang om als tegendraads of disloyaal over te komen.

Een duidelijk voorbeeld van dit fenomeen is de omgang tussen Sebas en opvolger Roger. Roger komt binnen met frisse ideeën en een kritische blik, wat hem aanvankelijk helpt om nieuwe perspectieven in de bestuurskamer te brengen. Toch ontdekt Roger al snel de grenzen van wat daadwerkelijk besproken kan worden. Wanneer hij Sebas probeert te wijzen op bepaalde zwakheden in de bedrijfsstrategie, merkt hij dat deze opmerkingen met wantrouwen en zelfs weerstand worden ontvangen. Sebas voelt zich al snel aangevallen en interpreteert Roger’s feedback als een teken van gebrek aan loyaliteit. Hierdoor leert Roger dat tegenspraak niet op prijs wordt gesteld, en besluit hij voortaan zijn zorgen niet meer rechtstreeks te uiten.

Sebas draagt zelf bij aan deze zwijgcultuur door zijn duidelijke signaal van don’t bring me problems, bring me solutions. Dit zorgt ervoor dat medewerkers hun zorgen niet uiten, vooral niet wanneer ze geen kant-en-klare oplossing hebben. Hoewel hij dit beleid wellicht als praktisch bedoelt, leidt het ertoe dat mensen kleine of zelfs grotere problemen liever verbergen dan risico lopen dat Sebas teleurgesteld reageert of hen afwijst. Zo blijft hij blind voor opkomende crises en dringende issues, en versterkt de cultuur van stilte en omzichtigheid rondom zijn leiderschap.

Deze voorbeelden laten zien hoe het ongezegde in organisaties een barrière kan vormen voor effectieve communicatie en probleemoplossing. Engbers en Bouwman benadrukken dat een open cultuur waarin men zich vrij voelt om zorgen te uiten cruciaal is voor duurzaam leiderschap. Zonder zo'n cultuur blijft waardevolle informatie verborgen, wat de kans op strategische fouten en verkeerde inschattingen vergroot, en zo uiteindelijk kan leiden tot het falen van de organisatie.