maandag 14 april 2014

Opvolging in het Familiebedrijf



‘Het was een mooi feest. Vader werd echt in het zonnetje gezet en was zichtbaar ontroerd door alle toespraken en blijken van respect en waardering. Het was een mooie manier om afscheid te nemen van het bedrijf. Meer dan 35 jaar had hij zijn hart en ziel in zijn bedrijf gelegd. “Met een gerust hart laat ik de onderneming nu over aan mijn oudste zoon”, had hij in zijn toespraak gezegd. De verbazing van de zoon was groot toen deze hem drie weken later - papa was met mama op vakantie geweest - aantrof in zijn kantoor achter zijn oude bureau. Hij nam de post door alsof hij nooit was weggeweest.’

TEKST Dick Drayer

Gerd Glaudemans van BDO moet even glimlachen. Een exemplarisch verhaal over een willekeurig familiebedrijf op Curaçao. Hij laat in het midden welk bedrijf dit is; opvolgingsvraagstukken in familiebedrijven zijn gevoelige onderwerpen. De directeur van het accountants- en adviesbureau BDO is gespecialiseerd in het begeleiden van familiebedrijven naar de nieuwe generatie. Hij schat dat een meerderheid van de midden- en kleinbedrijven op Curaçao familiebedrijf is, en dat zeventig tot tachtig procent problemen heeft met de opvolging, zowel qua leiding, zeggenschap als eigendom.

‘Bedrijven komen door het vertrek van de oudere generatie vaak in de gevarenzone. Er is druk op de jonge generatie om in te stappen, maar vertrouwen is er niet altijd. Vader maakt vaak een keuze voor de kinderen om het bedrijf in de familie te houden, terwijl die soms niet willen. Er is een prachtig boek (1) verschenen
over het familiebedrijf Maduro Holding, dat onder andere achter Insel Air zit, waar sprake is van een success story, maar veel vaker gaat het niet goed’, zegt Glaudemans.

‘We maken nog steeds mee dat de grote man - of vrouw - in het bedrijf overlijdt en dat er niets geregeld is. Maar meer en meer ziet papa in dat er een einde komt aan zijn leven, en eerder nog aan zijn zakelijk leven, en wordt de kar in beweging gezet.’ Exacte cijfers heeft Glaudemans niet, maar BDO doet samen met hogeschool Windesheim in Nederland wetenschappelijk onderzoek naar de specifieke problematiek bij familiebedrijven op Curaçao.

Het draait volgens Glaudemans, net als in het gewone leven eigenlijk altijd om communicatie. ‘Juist bij familiebedrijven zit daar het probleem. Als twee werknemers in een bedrijf ruzie hebben, breng je ze bij de baas, wordt de zaak uitgepraat en ga je - als je niet ontslagen wilt worden - weer verder.’ ‘Kiss and make up’, noemt Glaudemans dit, de zakelijke dynamiek van een bedrijvensysteem met afspraken en onderlinge regels. Een familie is een systeem op zich, dat overlapt met dit bedrijvensysteem. De ratio in een bedrijf komt in aanraking met de emotie in de familie.

Glaudemans maakt vaak mee dat dingen niet worden onderkend en uitgesproken. Bijvoorbeeld, als het aankomt op het vraagstuk van geschiktheid. Ouders willen hun kinderen op gelijkwaardigebasis in het bedrijf plaatsen zonder goed te kijken naar de specifieke competenties van hun kroost. Ook de hiërarchie vormt vaak een probleem. In een bedrijf mag die nodig zijn, in een gezin bestaat die niet.

Tamara Stienstra is belastingadviseur en houdt zich bij advocatenkantoor Spigt Dutch Caribbean ook bezig met opvolgingsvraagstukken bij familiebedrijven. Zij ziet dat veel bedrijven te laat aan de slag gaan met het opvolgingsvraagstuk. ‘Je moet niet vergeten dat de fiscus een belangrijke rol speelt op het moment dat de volgende generatie aantreedt. Heel veel gedoe wordt dat als je niet op tijd begint, en op tijd betekent een aantal jaren voordat de vader, moeder of een ander familielid ermee op gaat houden. Dan kun je de zaken fiscaal goed regelen, maar ook zaken als zeggenschap.’ Het certificeren van aandelen kan volgens Stienstra een passende oplossing zijn, zodat zeggenschap wordt gewaarborgd. Belangrijk als er bijvoorbeeld  eerdere kinderen zijn.

‘Bovendien, zo vervolgt Stienstra, kun je zo een ieder goed voorbereiden op zijn of haar nieuwe rol. De fiscale regelgeving op Curaçao is namelijk niet optimaal met betrekking tot het verkrijgen van een aanmerkelijk belang in de onderneming door overerving.’ Stienstra legt uit dat in de successieregelgeving de waarde van de aandelen nu wordt bepaald op de economische waarde ervan. Omdat bij vererving in een familiebedrijf vaak geen geld meegaat, kan de fiscus toch belasting heffen op de overdracht van aandelen via het successierecht. ‘Als er geen geld voorhanden is, kan die heffing de continuïteit van het familiebedrijf
in gevaar brengen. In Nederland en vele andere landen is dit probleem verholpen, op Curaçao nog niet.’ Stienstra heeft dit bij de overheid aangekaart, maar die ziet er vooralsnog niets in en is niet van plan de regels anders te interpreteren.

Glaudemans is registeraccountant, Stienstra is fiscalist. Beiden moeten met enige regelmaat hun psychologische kwaliteiten aanboren om een familiebedrijf met succes naar de volgende generatie te brengen. ‘Mijn rol is vooral faciliteren in dat proces’, zegt Glaudemans. ‘Voor belastingzaken bij opvolgingskwesties doe ik dat met twee tax partners, Enrico van der Meij en Jasper Muns, die onder de BDO-vlag ook familiebedrijven bedienen.

‘Ik organiseer bijeenkomsten om zaken bespreekbaar te maken. Ik breng het gezin weer in gesprek met elkaar. In de familie gaat het uiteindelijk om harmonie, in het bedrijf gaat het om continuïteit. Mijn rol is om die twee doelen met elkaar in overeenstemming te brengen. De kracht van familiebedrijven is de betrokkenheid van de familie. De scope is vaak lange termijn: het gaat niet alleen om winst, maar om ‘wat eet ik vandaag en bestaat mijn bedrijf ook over twintig jaar?’ Familiebedrijven overleven daarom vaker in economisch moeilijke tijden, omdat ze vanuit die filosofie veel flexibeler zijn, volgens Glaudemans.

‘In het geval van die vader die na zijn afscheid op vakantie ging en drie weken later weer terugkwam ontstond een groot conflict. Dat was te vermijden geweest door elkaars verwachtingen uit te spreken’, zegt Glaudemans. ‘Het is vaak beter om niet te spreken over afscheid en stoppen, maar over de nieuwe rol van vader na zijn opvolging, bijvoorbeeld als commissaris of adviseur. Om opvolgingskwesties echt aan te pakken opteren wij voor een goed opvolgingsplan en een familiestatuut. Glaudemans legt uit dat daarin beschreven staat hoe de familie met het bedrijf in de toekomst omgaat. Ambities worden dan uitgesproken en de consensus die daaruit moet worden bereikt wordt dan vastgelegd.

‘Mijn rol is daarin vooral faciliterend. Voor mij zijn alle oplossingen goed, zolang de harmonie in de familie maar wordt hersteld en de continuïteit van het bedrijf met betrekking tot eigendom en leiderschap wordt verankerd. Eigenlijk ben ik meer een relationship manager dan een accountant.’

-------------
1 De Momón Cycles - 175 Maduro entrepreneurs op Curaçao
2 Prof.dr. Roberto Flören is verantwoordelijk voor het familiebedrijfprogramma
aan de Nyenrode Business Universiteit. Tevens doceert hij Ondernemerschap
op Nyenrode en is hij columnist bij het Financieel Dagblad.

Komen en gaan van Venezolanen is al eeuwen oud...

Migratie tussen Venezuela en Curaçao bestaat al honderden jaren. Over en weer hebben beide volkeren in tijden van nood bescherming bij e...